2025/06/20
谁也干不过红果？快手“弃了”短剧小程序
2024/09/03
小红书需要一场“内斗”
在小红书迎来其11周年之际，这家曾以分享生活方式着称的社区平台再次站在了战略的十字路口。最近，小红书推出了“个体视频创作者”的概念，意图在视频内容领域开辟新天地。
然而，这一举动不禁让人质疑：这是否又是一次战略上的摇摆？
回顾小红书的发展历程，可以看到一个不断寻找自我定位的平台。从最初的消费种草分享社区，到野心勃勃进军电商领域，再到为了商业化突进尝试直播带货，如今又将目光投向个人视频创作。
每一次转向都像是一场豪赌，押注于下一个可能带来爆发性增长的领域。然而，在这个过程中，小红书虽然在不断破圈，创造新的流量池与话题度，但似乎也在逐渐模糊了自己的核心竞争力和独特定位。
被称为小红书直播带货一姐的董洁
以这次的新野心来看，视频内容市场早已是一片红海。抖音、快手在短视频领域的优势已经过于明显，而B站在PUGC视频市场上虽有一席之地，却仍在出圈后追求盈利的道路上艰难前行。
战略上的摇摆不定已然成为小红书的一种常态。尽管官方声明强调将保持UGC的核心地位，但频繁的方向调整无疑会影响用户和创作者的信心。频繁的战略调整背后，隐藏着小红书对长期发展缺乏清晰认知，或是对短期增长过分追逐的焦虑，其深层次的问题可能源于公司内部的决策机制和领导层的思维模式。
小红书的创始人毛文超，作为斯坦福商学院的毕业生深受硅谷创业文化的影响。他从马斯克那雪莱的“第一性原理”管理理念和对产品设计的独特审美，无疑塑造了小红书的早期发展。但在面对市场变化和增长瓶颈时，这种个人风格主导的决策模式多少有些进退维谷。
而这种战略摇摆并非无代价。
根据《镜相工作室》之前的报道，小红书过去半年里多次进行大规模的组织调整，包括裁员、招聘冻结和架构重组。这些变动不仅反映了公司面临的内部压力，也凸显了其在寻找新增长点过程中的困境。
或许现在的小红书更需要需要一场内部的思想碰撞而非一团“和气”，甚至是一场彻底的“内斗”，来厘清自身的定位。
小红书的故事始于一个简单而朴素的想法：分享海外购物经验。两位创始人毛文超和瞿芳在斯坦福求学期间，萌生了创业的想法。受硅谷创业氛围的影响，他们决定做些“改变世界”的事情。最初的构想是一个旅行中的购物攻略平台，这成为了小红书的起点。
在创立初期，小红书凭借其独特的产品定位和毛文超对界面设计的精心打磨，快速吸引了一批忠实用户。用户们在平台上分享海外购物经验，形成了一个紧密的社区。这种社区氛围和UGC高质量内容，成为了小红书早期成功的关键因素。
然而，随着用户群体的扩大和市场环境的变化，小红书开始探索更广阔的发展空间。电商业务的启动是一个自然的选择，似乎与平台的内容重点完全一致，但这一转变并非一帆风顺。
社区属性与商业化之间的平衡成为了一个棘手的问题。如何在保持社区氛围的同时推动电商业务增长，成为了小红书面临的首要挑战。
在电商业务遇到增长瓶颈后，小红书开始了新一轮的战略调整。公司尝试通过综艺合作和引入明星来刺激用户增长。这一策略确实带来了短期的用户激增，但也引发了对平台内容质量和社区氛围的担忧。意识到这一问题后，公司又开始调整策略，减少对明星和头部博主的依赖，试图回归社区价值。
一旦增长陷入停滞，小红书就试图通过组织调整来进行干预。今年上半年小红书就对电商与直播业务进行了整合，并新成立了交易部，这些举措都表明小红书正在加大对电商业务的投入。
不过，这种转型并非一帆风顺。电商产品部门正面临最高达20%的裁员，同时电商运营部也进行了组织架构调整，改为多位负责人共同管理的模式。以上变动反映了小红书在电商战略上的不确定性和调整难度。
图源：广发证券
如今，继直播电商里“买手”的概念被疯狂推送之后，小红书又开始在内容生态端提出“个体视频创作者”的概念，表明小红书试图在视频领域寻找新的增长点。这一决策背后，既有对视频内容市场巨大潜力的看好，也反映了平台在面对短视频巨头竞争时的无奈。问题是在已经高度饱和的视频市场中，小红书如何找到自己的独特定位，仍是一个巨大的挑战。
不论抖音、快手，还是B站，几乎都已经将UGC、PUGC类型的视频赛道占满，所谓的“个体视频创作者”概念事实上也是一个伪概念，即便创作工具的上手难度在智能手机普及的今天已经可以忽略不计，但想要能够持续创作有趣或有价值的视频内容，依然具有极高门槛。
最典型的就是因为一个讲解5G视频而爆红的何同学，在这之后他的视频难度和成本都显着上升，制作团队也从个人发展成了工作室，即便如此，他经常也得一个月才能做出一个新视频。
小红书的视频内容更多以生活方式为主，而vlog这种形态的视频作品早已被证明不太可能成为一个长期坚持的内容形态。翻看国内最早的一批vlogger，不论是cbvivi还是flypig，上一次更新vlog都已经是好几个月甚至是一年前了，如今的视频更新动力基本上都是商业合作内容了。
对“个体视频创作者”，最大的创作门槛显然不是工具上的，更多还是一成不变的生活，即便是做饭博主也很难保持高频度的更新。像是头部美食博主@小高姐的魔法调料，其视频更新频率基本也是以月为单位，而她在小红书上的更新早就停在了2020年，显然小红书对于这种将近40万关注者的“个体视频创作者”其实并不是太上心。
从小红书开始不安于垂类社区，展开对男性用户的争夺，到流量红利到来之时对于商业变现的慌张与焦虑，从而让买手电商站上C位，再到加码“个体视频创作者”，迈向抖音级别的野望，扩张的内容生态与急速的商业需求之下，小红书的野心已然膨胀成了黑洞，试图吞噬一切。
如今的市场上可以说既不缺视频平台也不缺电商平台，反而是具有高度特异化且能兼容各类垂直信息共享的内容社区才是稀缺产物，对小红书来说，或许更需要的是一种直面现实的勇气，做别人不如坚持做自己。
显然小红书或许真的需要一场“内斗”——不是破坏性的权力之争，而是一次迷信增长的自我反思和真正基于其内容社区本质的路线确定，这场“内斗”最终则聚焦于如何平衡创始人的社区理想主义与公司的现实增长需求。
小红书的发展轨迹，不仅反映了其创始人毛文超的个人特质和决策风格，也体现了联合创始人瞿芳的影响力。作为斯坦福商学院毕业生的毛文超和曾就职于外企的瞿芳，共同将硅谷的创业精神和现代管理理念带入了小红书的DNA。他们梦想打造一家“既伟大又美好的企业”，理想主义的色彩为小红书注入了浓厚的人文精神和创新基因。
小红书的管理哲学，如毛文超在十周年内部分享中提到的“能者上”和“彼此倾听”，源于创始人们的初心，其管理理念明显受到了彼得·德鲁克等现代管理学大师的影响，强调对员工的信任和尊重，而非简单的命令与执行模式。毛文超和瞿芳在创业之初就达成共识：公司的任何岗位都应该留给最胜任的人，同时要保持开放的态度，倾听不同的声音。
问题是，随着公司规模的扩大和市场环境的变化，理想主义的管理理念开始面临严峻的考验。尤其是2022年，在广告行业整体下行和来自抖音等竞争对手的直接压力下，小红书不得不开启“战斗模式”。这一转变导致了管理层决策风格的显着变化，特别是在人员优化方面。
瞿芳在这一过程中展现出了与初期理念截然不同的管理风格。根据网易科技锐度的报道，她直接领导的部门裁员比例远超公司整体水平，且由她亲自执行，缺乏沟通和缓冲。这种做法不仅引发了内部不满，也与公司倡导的“彼此倾听”的理念形成了鲜明对比。
管理风格的转变反映了小红书在面对市场压力时的应对策略。虽然创始人们最初希望建立一个基于信任和尊重的组织，但在追求速度和增长的过程中，他们不得不做出一些违背初衷的决定。
理想与现实的碰撞，凸显了互联网企业在快速发展过程中所面临的管理困境。
内部将经营月会称为“生死门”的现象，自然也是一种公司高层对业绩的急切追求可能已经开始影响到公司文化的动作变形。迷信大厂员工和高管，却又不以数据为导向而是通过高层个人判断进行决策的方式，更是凸显出作为一家依赖内容到向科技公司转型的前后。
而不论是毛文超还是小红书COO柯南（薯名）都认为不论是高管还是员工做事背后的逻辑是“懂小红书”，但问题的关键在于所谓的“懂小红书”有什么标准，似乎也没有一位决策层的人说的出来。
最终导致便是从管理层到前线员工的轮番换血，两年工龄成为公司“活化石”这种戏谑的说法多少也验证了小红书在管理上的问题，而这种高压管理方式与早期强调的“彼此倾听”和开放包容的理念形成了鲜明对比。
可以说小红书的决策层依然还是以一种运营内容社区的态度在管理这家业务多元的平台公司，最终的结果就是当有任何妨碍到社区氛围或是社区内容的商业策略出现时，他们就会下意识的回到舒适区，反复摇摆成了常态。
创始人的个人远见固然重要，但在公司发展到一定规模后，也可能成为阻碍。一家成熟的公司需要的不仅是富有感染力的愿景，更需要系统化、可持续的管理体系。小红书目前的困境，某种程度上正是创始人主导型管理模式在新阶段面临挑战的体现，但这种时刻回到最初的愿景也不失为一种选择。
或许小红书并不需要再去模仿任何人或其他商业模式，毕竟在整个中国互联网行业都已经增长见顶的当下，其在如此摇摆之中依然能够做到盈利甚至过亿日活，已然是属于独一份的存在。
甚至创始人们这些看似无法理解的行为恰恰是小红书何以成功的关键——毕竟当每一个平台都在或都想让数据算法驱动用户行为时，存在任何一片放任自流的天地都是弥足珍贵的。
*参考文章：
晚点LatePost《1亿人的小红书：时机、摇摆和决心》
网易科技锐度《两年工龄就成“活化石”，小红书为何留不住人？》
镜相工作室《复盘“小红书病”：焦虑、恐惧和“小红书味”》
在小红书迎来其11周年之际，这家曾以分享生活方式着称的社区平台再次站在了战略的十字路口。最近，小红书推出了“个体视频创作者”的概念，意图在视频内容领域开辟新天地。
然而，这一举动不禁让人质疑：这是否又是一次战略上的摇摆？
回顾小红书的发展历程，可以看到一个不断寻找自我定位的平台。从最初的消费种草分享社区，到野心勃勃进军电商领域，再到为了商业化突进尝试直播带货，如今又将目光投向个人视频创作。
每一次转向都像是一场豪赌，押注于下一个可能带来爆发性增长的领域。然而，在这个过程中，小红书虽然在不断破圈，创造新的流量池与话题度，但似乎也在逐渐模糊了自己的核心竞争力和独特定位。
被称为小红书直播带货一姐的董洁
以这次的新野心来看，视频内容市场早已是一片红海。抖音、快手在短视频领域的优势已经过于明显，而B站在PUGC视频市场上虽有一席之地，却仍在出圈后追求盈利的道路上艰难前行。
战略上的摇摆不定已然成为小红书的一种常态。尽管官方声明强调将保持UGC的核心地位，但频繁的方向调整无疑会影响用户和创作者的信心。频繁的战略调整背后，隐藏着小红书对长期发展缺乏清晰认知，或是对短期增长过分追逐的焦虑，其深层次的问题可能源于公司内部的决策机制和领导层的思维模式。
小红书的创始人毛文超，作为斯坦福商学院的毕业生深受硅谷创业文化的影响。他从马斯克那雪莱的“第一性原理”管理理念和对产品设计的独特审美，无疑塑造了小红书的早期发展。但在面对市场变化和增长瓶颈时，这种个人风格主导的决策模式多少有些进退维谷。
而这种战略摇摆并非无代价。
根据《镜相工作室》之前的报道，小红书过去半年里多次进行大规模的组织调整，包括裁员、招聘冻结和架构重组。这些变动不仅反映了公司面临的内部压力，也凸显了其在寻找新增长点过程中的困境。
或许现在的小红书更需要需要一场内部的思想碰撞而非一团“和气”，甚至是一场彻底的“内斗”，来厘清自身的定位。
小红书的故事始于一个简单而朴素的想法：分享海外购物经验。两位创始人毛文超和瞿芳在斯坦福求学期间，萌生了创业的想法。受硅谷创业氛围的影响，他们决定做些“改变世界”的事情。最初的构想是一个旅行中的购物攻略平台，这成为了小红书的起点。
在创立初期，小红书凭借其独特的产品定位和毛文超对界面设计的精心打磨，快速吸引了一批忠实用户。用户们在平台上分享海外购物经验，形成了一个紧密的社区。这种社区氛围和UGC高质量内容，成为了小红书早期成功的关键因素。
然而，随着用户群体的扩大和市场环境的变化，小红书开始探索更广阔的发展空间。电商业务的启动是一个自然的选择，似乎与平台的内容重点完全一致，但这一转变并非一帆风顺。
社区属性与商业化之间的平衡成为了一个棘手的问题。如何在保持社区氛围的同时推动电商业务增长，成为了小红书面临的首要挑战。
在电商业务遇到增长瓶颈后，小红书开始了新一轮的战略调整。公司尝试通过综艺合作和引入明星来刺激用户增长。这一策略确实带来了短期的用户激增，但也引发了对平台内容质量和社区氛围的担忧。意识到这一问题后，公司又开始调整策略，减少对明星和头部博主的依赖，试图回归社区价值。
一旦增长陷入停滞，小红书就试图通过组织调整来进行干预。今年上半年小红书就对电商与直播业务进行了整合，并新成立了交易部，这些举措都表明小红书正在加大对电商业务的投入。
不过，这种转型并非一帆风顺。电商产品部门正面临最高达20%的裁员，同时电商运营部也进行了组织架构调整，改为多位负责人共同管理的模式。以上变动反映了小红书在电商战略上的不确定性和调整难度。
图源：广发证券
如今，继直播电商里“买手”的概念被疯狂推送之后，小红书又开始在内容生态端提出“个体视频创作者”的概念，表明小红书试图在视频领域寻找新的增长点。这一决策背后，既有对视频内容市场巨大潜力的看好，也反映了平台在面对短视频巨头竞争时的无奈。问题是在已经高度饱和的视频市场中，小红书如何找到自己的独特定位，仍是一个巨大的挑战。
不论抖音、快手，还是B站，几乎都已经将UGC、PUGC类型的视频赛道占满，所谓的“个体视频创作者”概念事实上也是一个伪概念，即便创作工具的上手难度在智能手机普及的今天已经可以忽略不计，但想要能够持续创作有趣或有价值的视频内容，依然具有极高门槛。
最典型的就是因为一个讲解5G视频而爆红的何同学，在这之后他的视频难度和成本都显着上升，制作团队也从个人发展成了工作室，即便如此，他经常也得一个月才能做出一个新视频。
小红书的视频内容更多以生活方式为主，而vlog这种形态的视频作品早已被证明不太可能成为一个长期坚持的内容形态。翻看国内最早的一批vlogger，不论是cbvivi还是flypig，上一次更新vlog都已经是好几个月甚至是一年前了，如今的视频更新动力基本上都是商业合作内容了。
对“个体视频创作者”，最大的创作门槛显然不是工具上的，更多还是一成不变的生活，即便是做饭博主也很难保持高频度的更新。像是头部美食博主@小高姐的魔法调料，其视频更新频率基本也是以月为单位，而她在小红书上的更新早就停在了2020年，显然小红书对于这种将近40万关注者的“个体视频创作者”其实并不是太上心。
从小红书开始不安于垂类社区，展开对男性用户的争夺，到流量红利到来之时对于商业变现的慌张与焦虑，从而让买手电商站上C位，再到加码“个体视频创作者”，迈向抖音级别的野望，扩张的内容生态与急速的商业需求之下，小红书的野心已然膨胀成了黑洞，试图吞噬一切。
如今的市场上可以说既不缺视频平台也不缺电商平台，反而是具有高度特异化且能兼容各类垂直信息共享的内容社区才是稀缺产物，对小红书来说，或许更需要的是一种直面现实的勇气，做别人不如坚持做自己。
显然小红书或许真的需要一场“内斗”——不是破坏性的权力之争，而是一次迷信增长的自我反思和真正基于其内容社区本质的路线确定，这场“内斗”最终则聚焦于如何平衡创始人的社区理想主义与公司的现实增长需求。
小红书的发展轨迹，不仅反映了其创始人毛文超的个人特质和决策风格，也体现了联合创始人瞿芳的影响力。作为斯坦福商学院毕业生的毛文超和曾就职于外企的瞿芳，共同将硅谷的创业精神和现代管理理念带入了小红书的DNA。他们梦想打造一家“既伟大又美好的企业”，理想主义的色彩为小红书注入了浓厚的人文精神和创新基因。
小红书的管理哲学，如毛文超在十周年内部分享中提到的“能者上”和“彼此倾听”，源于创始人们的初心，其管理理念明显受到了彼得·德鲁克等现代管理学大师的影响，强调对员工的信任和尊重，而非简单的命令与执行模式。毛文超和瞿芳在创业之初就达成共识：公司的任何岗位都应该留给最胜任的人，同时要保持开放的态度，倾听不同的声音。
问题是，随着公司规模的扩大和市场环境的变化，理想主义的管理理念开始面临严峻的考验。尤其是2022年，在广告行业整体下行和来自抖音等竞争对手的直接压力下，小红书不得不开启“战斗模式”。这一转变导致了管理层决策风格的显着变化，特别是在人员优化方面。
瞿芳在这一过程中展现出了与初期理念截然不同的管理风格。根据网易科技锐度的报道，她直接领导的部门裁员比例远超公司整体水平，且由她亲自执行，缺乏沟通和缓冲。这种做法不仅引发了内部不满，也与公司倡导的“彼此倾听”的理念形成了鲜明对比。
管理风格的转变反映了小红书在面对市场压力时的应对策略。虽然创始人们最初希望建立一个基于信任和尊重的组织，但在追求速度和增长的过程中，他们不得不做出一些违背初衷的决定。
理想与现实的碰撞，凸显了互联网企业在快速发展过程中所面临的管理困境。
内部将经营月会称为“生死门”的现象，自然也是一种公司高层对业绩的急切追求可能已经开始影响到公司文化的动作变形。迷信大厂员工和高管，却又不以数据为导向而是通过高层个人判断进行决策的方式，更是凸显出作为一家依赖内容到向科技公司转型的前后。
而不论是毛文超还是小红书COO柯南（薯名）都认为不论是高管还是员工做事背后的逻辑是“懂小红书”，但问题的关键在于所谓的“懂小红书”有什么标准，似乎也没有一位决策层的人说的出来。
最终导致便是从管理层到前线员工的轮番换血，两年工龄成为公司“活化石”这种戏谑的说法多少也验证了小红书在管理上的问题，而这种高压管理方式与早期强调的“彼此倾听”和开放包容的理念形成了鲜明对比。
可以说小红书的决策层依然还是以一种运营内容社区的态度在管理这家业务多元的平台公司，最终的结果就是当有任何妨碍到社区氛围或是社区内容的商业策略出现时，他们就会下意识的回到舒适区，反复摇摆成了常态。
创始人的个人远见固然重要，但在公司发展到一定规模后，也可能成为阻碍。一家成熟的公司需要的不仅是富有感染力的愿景，更需要系统化、可持续的管理体系。小红书目前的困境，某种程度上正是创始人主导型管理模式在新阶段面临挑战的体现，但这种时刻回到最初的愿景也不失为一种选择。
或许小红书并不需要再去模仿任何人或其他商业模式，毕竟在整个中国互联网行业都已经增长见顶的当下，其在如此摇摆之中依然能够做到盈利甚至过亿日活，已然是属于独一份的存在。
甚至创始人们这些看似无法理解的行为恰恰是小红书何以成功的关键——毕竟当每一个平台都在或都想让数据算法驱动用户行为时，存在任何一片放任自流的天地都是弥足珍贵的。
*参考文章：
晚点LatePost《1亿人的小红书：时机、摇摆和决心》
网易科技锐度《两年工龄就成“活化石”，小红书为何留不住人？》
镜相工作室《复盘“小红书病”：焦虑、恐惧和“小红书味”》
然而，这一举动不禁让人质疑：这是否又是一次战略上的摇摆？
回顾小红书的发展历程，可以看到一个不断寻找自我定位的平台。从最初的消费种草分享社区，到野心勃勃进军电商领域，再到为了商业化突进尝试直播带货，如今又将目光投向个人视频创作。
每一次转向都像是一场豪赌，押注于下一个可能带来爆发性增长的领域。然而，在这个过程中，小红书虽然在不断破圈，创造新的流量池与话题度，但似乎也在逐渐模糊了自己的核心竞争力和独特定位。
被称为小红书直播带货一姐的董洁
以这次的新野心来看，视频内容市场早已是一片红海。抖音、快手在短视频领域的优势已经过于明显，而B站在PUGC视频市场上虽有一席之地，却仍在出圈后追求盈利的道路上艰难前行。
战略上的摇摆不定已然成为小红书的一种常态。尽管官方声明强调将保持UGC的核心地位，但频繁的方向调整无疑会影响用户和创作者的信心。频繁的战略调整背后，隐藏着小红书对长期发展缺乏清晰认知，或是对短期增长过分追逐的焦虑，其深层次的问题可能源于公司内部的决策机制和领导层的思维模式。
小红书的创始人毛文超，作为斯坦福商学院的毕业生深受硅谷创业文化的影响。他从马斯克那雪莱的“第一性原理”管理理念和对产品设计的独特审美，无疑塑造了小红书的早期发展。但在面对市场变化和增长瓶颈时，这种个人风格主导的决策模式多少有些进退维谷。
而这种战略摇摆并非无代价。
根据《镜相工作室》之前的报道，小红书过去半年里多次进行大规模的组织调整，包括裁员、招聘冻结和架构重组。这些变动不仅反映了公司面临的内部压力，也凸显了其在寻找新增长点过程中的困境。
或许现在的小红书更需要需要一场内部的思想碰撞而非一团“和气”，甚至是一场彻底的“内斗”，来厘清自身的定位。
小红书的故事始于一个简单而朴素的想法：分享海外购物经验。两位创始人毛文超和瞿芳在斯坦福求学期间，萌生了创业的想法。受硅谷创业氛围的影响，他们决定做些“改变世界”的事情。最初的构想是一个旅行中的购物攻略平台，这成为了小红书的起点。
在创立初期，小红书凭借其独特的产品定位和毛文超对界面设计的精心打磨，快速吸引了一批忠实用户。用户们在平台上分享海外购物经验，形成了一个紧密的社区。这种社区氛围和UGC高质量内容，成为了小红书早期成功的关键因素。
然而，随着用户群体的扩大和市场环境的变化，小红书开始探索更广阔的发展空间。电商业务的启动是一个自然的选择，似乎与平台的内容重点完全一致，但这一转变并非一帆风顺。
社区属性与商业化之间的平衡成为了一个棘手的问题。如何在保持社区氛围的同时推动电商业务增长，成为了小红书面临的首要挑战。
在电商业务遇到增长瓶颈后，小红书开始了新一轮的战略调整。公司尝试通过综艺合作和引入明星来刺激用户增长。这一策略确实带来了短期的用户激增，但也引发了对平台内容质量和社区氛围的担忧。意识到这一问题后，公司又开始调整策略，减少对明星和头部博主的依赖，试图回归社区价值。
一旦增长陷入停滞，小红书就试图通过组织调整来进行干预。今年上半年小红书就对电商与直播业务进行了整合，并新成立了交易部，这些举措都表明小红书正在加大对电商业务的投入。
不过，这种转型并非一帆风顺。电商产品部门正面临最高达20%的裁员，同时电商运营部也进行了组织架构调整，改为多位负责人共同管理的模式。以上变动反映了小红书在电商战略上的不确定性和调整难度。
图源：广发证券
如今，继直播电商里“买手”的概念被疯狂推送之后，小红书又开始在内容生态端提出“个体视频创作者”的概念，表明小红书试图在视频领域寻找新的增长点。这一决策背后，既有对视频内容市场巨大潜力的看好，也反映了平台在面对短视频巨头竞争时的无奈。问题是在已经高度饱和的视频市场中，小红书如何找到自己的独特定位，仍是一个巨大的挑战。
不论抖音、快手，还是B站，几乎都已经将UGC、PUGC类型的视频赛道占满，所谓的“个体视频创作者”概念事实上也是一个伪概念，即便创作工具的上手难度在智能手机普及的今天已经可以忽略不计，但想要能够持续创作有趣或有价值的视频内容，依然具有极高门槛。
最典型的就是因为一个讲解5G视频而爆红的何同学，在这之后他的视频难度和成本都显着上升，制作团队也从个人发展成了工作室，即便如此，他经常也得一个月才能做出一个新视频。
小红书的视频内容更多以生活方式为主，而vlog这种形态的视频作品早已被证明不太可能成为一个长期坚持的内容形态。翻看国内最早的一批vlogger，不论是cbvivi还是flypig，上一次更新vlog都已经是好几个月甚至是一年前了，如今的视频更新动力基本上都是商业合作内容了。
对“个体视频创作者”，最大的创作门槛显然不是工具上的，更多还是一成不变的生活，即便是做饭博主也很难保持高频度的更新。像是头部美食博主@小高姐的魔法调料，其视频更新频率基本也是以月为单位，而她在小红书上的更新早就停在了2020年，显然小红书对于这种将近40万关注者的“个体视频创作者”其实并不是太上心。
从小红书开始不安于垂类社区，展开对男性用户的争夺，到流量红利到来之时对于商业变现的慌张与焦虑，从而让买手电商站上C位，再到加码“个体视频创作者”，迈向抖音级别的野望，扩张的内容生态与急速的商业需求之下，小红书的野心已然膨胀成了黑洞，试图吞噬一切。
如今的市场上可以说既不缺视频平台也不缺电商平台，反而是具有高度特异化且能兼容各类垂直信息共享的内容社区才是稀缺产物，对小红书来说，或许更需要的是一种直面现实的勇气，做别人不如坚持做自己。
显然小红书或许真的需要一场“内斗”——不是破坏性的权力之争，而是一次迷信增长的自我反思和真正基于其内容社区本质的路线确定，这场“内斗”最终则聚焦于如何平衡创始人的社区理想主义与公司的现实增长需求。
小红书的发展轨迹，不仅反映了其创始人毛文超的个人特质和决策风格，也体现了联合创始人瞿芳的影响力。作为斯坦福商学院毕业生的毛文超和曾就职于外企的瞿芳，共同将硅谷的创业精神和现代管理理念带入了小红书的DNA。他们梦想打造一家“既伟大又美好的企业”，理想主义的色彩为小红书注入了浓厚的人文精神和创新基因。
小红书的管理哲学，如毛文超在十周年内部分享中提到的“能者上”和“彼此倾听”，源于创始人们的初心，其管理理念明显受到了彼得·德鲁克等现代管理学大师的影响，强调对员工的信任和尊重，而非简单的命令与执行模式。毛文超和瞿芳在创业之初就达成共识：公司的任何岗位都应该留给最胜任的人，同时要保持开放的态度，倾听不同的声音。
问题是，随着公司规模的扩大和市场环境的变化，理想主义的管理理念开始面临严峻的考验。尤其是2022年，在广告行业整体下行和来自抖音等竞争对手的直接压力下，小红书不得不开启“战斗模式”。这一转变导致了管理层决策风格的显着变化，特别是在人员优化方面。
瞿芳在这一过程中展现出了与初期理念截然不同的管理风格。根据网易科技锐度的报道，她直接领导的部门裁员比例远超公司整体水平，且由她亲自执行，缺乏沟通和缓冲。这种做法不仅引发了内部不满，也与公司倡导的“彼此倾听”的理念形成了鲜明对比。
管理风格的转变反映了小红书在面对市场压力时的应对策略。虽然创始人们最初希望建立一个基于信任和尊重的组织，但在追求速度和增长的过程中，他们不得不做出一些违背初衷的决定。
理想与现实的碰撞，凸显了互联网企业在快速发展过程中所面临的管理困境。
内部将经营月会称为“生死门”的现象，自然也是一种公司高层对业绩的急切追求可能已经开始影响到公司文化的动作变形。迷信大厂员工和高管，却又不以数据为导向而是通过高层个人判断进行决策的方式，更是凸显出作为一家依赖内容到向科技公司转型的前后。
而不论是毛文超还是小红书COO柯南（薯名）都认为不论是高管还是员工做事背后的逻辑是“懂小红书”，但问题的关键在于所谓的“懂小红书”有什么标准，似乎也没有一位决策层的人说的出来。
最终导致便是从管理层到前线员工的轮番换血，两年工龄成为公司“活化石”这种戏谑的说法多少也验证了小红书在管理上的问题，而这种高压管理方式与早期强调的“彼此倾听”和开放包容的理念形成了鲜明对比。
可以说小红书的决策层依然还是以一种运营内容社区的态度在管理这家业务多元的平台公司，最终的结果就是当有任何妨碍到社区氛围或是社区内容的商业策略出现时，他们就会下意识的回到舒适区，反复摇摆成了常态。
创始人的个人远见固然重要，但在公司发展到一定规模后，也可能成为阻碍。一家成熟的公司需要的不仅是富有感染力的愿景，更需要系统化、可持续的管理体系。小红书目前的困境，某种程度上正是创始人主导型管理模式在新阶段面临挑战的体现，但这种时刻回到最初的愿景也不失为一种选择。
或许小红书并不需要再去模仿任何人或其他商业模式，毕竟在整个中国互联网行业都已经增长见顶的当下，其在如此摇摆之中依然能够做到盈利甚至过亿日活，已然是属于独一份的存在。
甚至创始人们这些看似无法理解的行为恰恰是小红书何以成功的关键——毕竟当每一个平台都在或都想让数据算法驱动用户行为时，存在任何一片放任自流的天地都是弥足珍贵的。
*参考文章：
晚点LatePost《1亿人的小红书：时机、摇摆和决心》
网易科技锐度《两年工龄就成“活化石”，小红书为何留不住人？》
镜相工作室《复盘“小红书病”：焦虑、恐惧和“小红书味”》
在小红书迎来其11周年之际，这家曾以分享生活方式着称的社区平台再次站在了战略的十字路口。最近，小红书推出了“个体视频创作者”的概念，意图在视频内容领域开辟新天地。
然而，这一举动不禁让人质疑：这是否又是一次战略上的摇摆？
回顾小红书的发展历程，可以看到一个不断寻找自我定位的平台。从最初的消费种草分享社区，到野心勃勃进军电商领域，再到为了商业化突进尝试直播带货，如今又将目光投向个人视频创作。
每一次转向都像是一场豪赌，押注于下一个可能带来爆发性增长的领域。然而，在这个过程中，小红书虽然在不断破圈，创造新的流量池与话题度，但似乎也在逐渐模糊了自己的核心竞争力和独特定位。
被称为小红书直播带货一姐的董洁
以这次的新野心来看，视频内容市场早已是一片红海。抖音、快手在短视频领域的优势已经过于明显，而B站在PUGC视频市场上虽有一席之地，却仍在出圈后追求盈利的道路上艰难前行。
战略上的摇摆不定已然成为小红书的一种常态。尽管官方声明强调将保持UGC的核心地位，但频繁的方向调整无疑会影响用户和创作者的信心。频繁的战略调整背后，隐藏着小红书对长期发展缺乏清晰认知，或是对短期增长过分追逐的焦虑，其深层次的问题可能源于公司内部的决策机制和领导层的思维模式。
小红书的创始人毛文超，作为斯坦福商学院的毕业生深受硅谷创业文化的影响。他从马斯克那雪莱的“第一性原理”管理理念和对产品设计的独特审美，无疑塑造了小红书的早期发展。但在面对市场变化和增长瓶颈时，这种个人风格主导的决策模式多少有些进退维谷。
而这种战略摇摆并非无代价。
根据《镜相工作室》之前的报道，小红书过去半年里多次进行大规模的组织调整，包括裁员、招聘冻结和架构重组。这些变动不仅反映了公司面临的内部压力，也凸显了其在寻找新增长点过程中的困境。
或许现在的小红书更需要需要一场内部的思想碰撞而非一团“和气”，甚至是一场彻底的“内斗”，来厘清自身的定位。
小红书的故事始于一个简单而朴素的想法：分享海外购物经验。两位创始人毛文超和瞿芳在斯坦福求学期间，萌生了创业的想法。受硅谷创业氛围的影响，他们决定做些“改变世界”的事情。最初的构想是一个旅行中的购物攻略平台，这成为了小红书的起点。
在创立初期，小红书凭借其独特的产品定位和毛文超对界面设计的精心打磨，快速吸引了一批忠实用户。用户们在平台上分享海外购物经验，形成了一个紧密的社区。这种社区氛围和UGC高质量内容，成为了小红书早期成功的关键因素。
然而，随着用户群体的扩大和市场环境的变化，小红书开始探索更广阔的发展空间。电商业务的启动是一个自然的选择，似乎与平台的内容重点完全一致，但这一转变并非一帆风顺。
社区属性与商业化之间的平衡成为了一个棘手的问题。如何在保持社区氛围的同时推动电商业务增长，成为了小红书面临的首要挑战。
在电商业务遇到增长瓶颈后，小红书开始了新一轮的战略调整。公司尝试通过综艺合作和引入明星来刺激用户增长。这一策略确实带来了短期的用户激增，但也引发了对平台内容质量和社区氛围的担忧。意识到这一问题后，公司又开始调整策略，减少对明星和头部博主的依赖，试图回归社区价值。
一旦增长陷入停滞，小红书就试图通过组织调整来进行干预。今年上半年小红书就对电商与直播业务进行了整合，并新成立了交易部，这些举措都表明小红书正在加大对电商业务的投入。
不过，这种转型并非一帆风顺。电商产品部门正面临最高达20%的裁员，同时电商运营部也进行了组织架构调整，改为多位负责人共同管理的模式。以上变动反映了小红书在电商战略上的不确定性和调整难度。
图源：广发证券
如今，继直播电商里“买手”的概念被疯狂推送之后，小红书又开始在内容生态端提出“个体视频创作者”的概念，表明小红书试图在视频领域寻找新的增长点。这一决策背后，既有对视频内容市场巨大潜力的看好，也反映了平台在面对短视频巨头竞争时的无奈。问题是在已经高度饱和的视频市场中，小红书如何找到自己的独特定位，仍是一个巨大的挑战。
不论抖音、快手，还是B站，几乎都已经将UGC、PUGC类型的视频赛道占满，所谓的“个体视频创作者”概念事实上也是一个伪概念，即便创作工具的上手难度在智能手机普及的今天已经可以忽略不计，但想要能够持续创作有趣或有价值的视频内容，依然具有极高门槛。
最典型的就是因为一个讲解5G视频而爆红的何同学，在这之后他的视频难度和成本都显着上升，制作团队也从个人发展成了工作室，即便如此，他经常也得一个月才能做出一个新视频。
小红书的视频内容更多以生活方式为主，而vlog这种形态的视频作品早已被证明不太可能成为一个长期坚持的内容形态。翻看国内最早的一批vlogger，不论是cbvivi还是flypig，上一次更新vlog都已经是好几个月甚至是一年前了，如今的视频更新动力基本上都是商业合作内容了。
对“个体视频创作者”，最大的创作门槛显然不是工具上的，更多还是一成不变的生活，即便是做饭博主也很难保持高频度的更新。像是头部美食博主@小高姐的魔法调料，其视频更新频率基本也是以月为单位，而她在小红书上的更新早就停在了2020年，显然小红书对于这种将近40万关注者的“个体视频创作者”其实并不是太上心。
从小红书开始不安于垂类社区，展开对男性用户的争夺，到流量红利到来之时对于商业变现的慌张与焦虑，从而让买手电商站上C位，再到加码“个体视频创作者”，迈向抖音级别的野望，扩张的内容生态与急速的商业需求之下，小红书的野心已然膨胀成了黑洞，试图吞噬一切。
如今的市场上可以说既不缺视频平台也不缺电商平台，反而是具有高度特异化且能兼容各类垂直信息共享的内容社区才是稀缺产物，对小红书来说，或许更需要的是一种直面现实的勇气，做别人不如坚持做自己。
显然小红书或许真的需要一场“内斗”——不是破坏性的权力之争，而是一次迷信增长的自我反思和真正基于其内容社区本质的路线确定，这场“内斗”最终则聚焦于如何平衡创始人的社区理想主义与公司的现实增长需求。
小红书的发展轨迹，不仅反映了其创始人毛文超的个人特质和决策风格，也体现了联合创始人瞿芳的影响力。作为斯坦福商学院毕业生的毛文超和曾就职于外企的瞿芳，共同将硅谷的创业精神和现代管理理念带入了小红书的DNA。他们梦想打造一家“既伟大又美好的企业”，理想主义的色彩为小红书注入了浓厚的人文精神和创新基因。
小红书的管理哲学，如毛文超在十周年内部分享中提到的“能者上”和“彼此倾听”，源于创始人们的初心，其管理理念明显受到了彼得·德鲁克等现代管理学大师的影响，强调对员工的信任和尊重，而非简单的命令与执行模式。毛文超和瞿芳在创业之初就达成共识：公司的任何岗位都应该留给最胜任的人，同时要保持开放的态度，倾听不同的声音。
问题是，随着公司规模的扩大和市场环境的变化，理想主义的管理理念开始面临严峻的考验。尤其是2022年，在广告行业整体下行和来自抖音等竞争对手的直接压力下，小红书不得不开启“战斗模式”。这一转变导致了管理层决策风格的显着变化，特别是在人员优化方面。
瞿芳在这一过程中展现出了与初期理念截然不同的管理风格。根据网易科技锐度的报道，她直接领导的部门裁员比例远超公司整体水平，且由她亲自执行，缺乏沟通和缓冲。这种做法不仅引发了内部不满，也与公司倡导的“彼此倾听”的理念形成了鲜明对比。
管理风格的转变反映了小红书在面对市场压力时的应对策略。虽然创始人们最初希望建立一个基于信任和尊重的组织，但在追求速度和增长的过程中，他们不得不做出一些违背初衷的决定。
理想与现实的碰撞，凸显了互联网企业在快速发展过程中所面临的管理困境。
内部将经营月会称为“生死门”的现象，自然也是一种公司高层对业绩的急切追求可能已经开始影响到公司文化的动作变形。迷信大厂员工和高管，却又不以数据为导向而是通过高层个人判断进行决策的方式，更是凸显出作为一家依赖内容到向科技公司转型的前后。
而不论是毛文超还是小红书COO柯南（薯名）都认为不论是高管还是员工做事背后的逻辑是“懂小红书”，但问题的关键在于所谓的“懂小红书”有什么标准，似乎也没有一位决策层的人说的出来。
最终导致便是从管理层到前线员工的轮番换血，两年工龄成为公司“活化石”这种戏谑的说法多少也验证了小红书在管理上的问题，而这种高压管理方式与早期强调的“彼此倾听”和开放包容的理念形成了鲜明对比。
可以说小红书的决策层依然还是以一种运营内容社区的态度在管理这家业务多元的平台公司，最终的结果就是当有任何妨碍到社区氛围或是社区内容的商业策略出现时，他们就会下意识的回到舒适区，反复摇摆成了常态。
创始人的个人远见固然重要，但在公司发展到一定规模后，也可能成为阻碍。一家成熟的公司需要的不仅是富有感染力的愿景，更需要系统化、可持续的管理体系。小红书目前的困境，某种程度上正是创始人主导型管理模式在新阶段面临挑战的体现，但这种时刻回到最初的愿景也不失为一种选择。
或许小红书并不需要再去模仿任何人或其他商业模式，毕竟在整个中国互联网行业都已经增长见顶的当下，其在如此摇摆之中依然能够做到盈利甚至过亿日活，已然是属于独一份的存在。
甚至创始人们这些看似无法理解的行为恰恰是小红书何以成功的关键——毕竟当每一个平台都在或都想让数据算法驱动用户行为时，存在任何一片放任自流的天地都是弥足珍贵的。
*参考文章：
晚点LatePost《1亿人的小红书：时机、摇摆和决心》
网易科技锐度《两年工龄就成“活化石”，小红书为何留不住人？》
镜相工作室《复盘“小红书病”：焦虑、恐惧和“小红书味”》
